对标华为——干部管理与培养方法与实践

主讲：刘冰

课程背景

干部是决定公司业务成败的关键，是公司的最最核心人才！

干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激发组织活力，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值，最终实现公司的商业成功和长期生存。

为了能够有效支撑公司的快速高效发展，需要大量有能力、有担当、能奋斗的干部，而且能够基于强有力的内生能力，实现干部队伍的规模化供给，满足公司业务快速发展对干部队伍的迫切需求。

如何打造出成规模、有能力、有担当、能奋斗的干部队伍，是很多公司都面临的巨大挑战。

华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。

课程收益

1、 华为干部管理与培养的实战型方法

帮助学员学习和借鉴华为公司三十年探索和实践积累而成的干部管理与培养实战型方法，帮助公司有效运作干部管理与培养。

2、 华为干部管理与培养的优秀实践

帮助学员学习和借鉴华为公司三十年探索和实践积累而成的干部管理与培养的优秀实践，帮助公司有效落地干部管理与培养。

课程特色

1、 华为三十年干部管理与培养的探索与实践

华为一直以来非常重视干部队伍的管理与培养，经过三十年的探索与实践，总结出了一套行之有效的管理和培养方法，比较好的实现了打造出成规模、有能力、有担当、能奋斗的干部队伍，为公司的业务快速稳定发展，提供了坚实有力的支撑和保障。

2、 授课老师为华为干部与人才管理专家

授课老师具有华为公司10年研发管理经验，华为公司6年人力资源管理经验，为华为人才管理部干部与人才管理专家，对于干部管理与培养有着深刻的理解和认识，不仅有理论与方案的设计与规划经验，还有丰富的干部管理与培养实操经验。

课程内容

一、市场的激烈竞争对干部提出了更高要求

1、 引导案例：某公司干部队伍无法满足业务快速发展和市场竞争的要求

2、 市场的激烈竞争对干部提出了更高要求

3、 当前干部存在的问题

  (1) 管理意识不强，管理缺失与不到位    （2）缺乏使命感、主动、当责意愿

（3）管理技能欠缺，管理活动效果不理想（4）学习意愿不强，自我提升效果不好

4、 当前干部队伍管理机制面临的挑战

（1）如何打造出公司需要的有能力、有担当、能奋斗的干部队伍

（2）如何建立干部队伍的内生能力，实现干部的规模化供给

5、 华为干部管理与培养框架 --好干部是管出来的

6、 华为干部管理与培养的三条主线

（1）打造有担当能奋斗的干部队伍（2）打造有能力的干部队伍

（3）干部队伍的内生能力建设，实现规模化供给人才

二、干部的标准 --明确要求、澄清期望、牵引干部使命感

1、 引导视频：我是一个小兵 --华为天道酬勤奖获奖干部感言

2、 华为对干部使命的定义解读

企业的目标是创造客户价值，实现商业成功。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存。

3、 华为对干部责任的定义解读

（1）聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长

（2）开展端到端业务流程建设和管理改进，提升经营效益

（3）开展组织建设、干部管理和团队运作，实现组织整体作战

（4）干部要担负起公司文化和价值观的传承

4、 华为对干部要求的定义解读

（1）干部要长期艰苦奋斗（2）干部要有敬业精神、献身精神

（3）干部要有自我批判精神 （4）始终保持使命感和危机感，惶者生存

（5）开放、妥协、灰度

三、干部的选拔 --炸开人才金字塔塔尖、让人才喷涌而出

1、 案例分析：某公司业务发展无人可用

2、 华为干部的选拔原则 --导向冲锋

3、 华为干部的选拔途径 --猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

4、 华为干部的选拔机制 --炸开人才金字塔塔尖，不拘一格选拔人才

5、 华为干部的选拔通道 --之字形发展和选拔干部，避免干部的烟囱式成长

6、 华为干部的轮岗机制 --打开视野，提升格局

四、干部的考核 --奋斗是被管理出来的

1、 案例分析：这样的干部考核存在什么问题

2、 思考：干部考核的目的和内容应该是什么？

3、 华为干部考核的关键目的

4、 华为干部考核的管理原则 --导向冲锋

5、 华为干部考核目标值的设置要求 --牵引责任、激发使命与活力

6、 华为干部考核与干部标准的关系 --考核要能够有效支撑业务发展对干部的要求

7、 华为干部考核不仅关注业绩结果，也关注管理结果

8、 华为干部考核不仅考核结果，也考核关键行为过程

9、 华为实践：华为公司某部门负责人绩效承诺书

五、干部的激励 --收入能多能少、岗位能上能下

1、 案例分析：某公司干部的激励方式

2、 华为干部激励可用的激励资源

（1）组织权力、机会、经济利益（2）干部末位淘汰

3、 华为干部的激励管理原则 --导向冲锋

4、 华为干部的薪酬分配方式 --收入能多能少；打破平衡、拉开差距

5、 华为干部的权力分配方式--岗位能升能降、末尾淘汰

6、 华为干部的机会分配方式 --机会牵引人才

7、 华为干部的退出机制--建立有效退出机制，保持和激发队伍活力

六、干部的培养 --领导发展领导、训战结合、快速成长

1、 案例分析：某公司管理者培养方案

2、 干部培养目标：成功履行岗位责任、实现组织商业成功

3、 干部的培养内容

（1）角色职责：岗位的定位与管理价值，以及对应的管理角色与职责

（2）管理能力：成功履行管理职责、有效开展管理活动所需要的知识与技能

（3）技能应用：能够把管理技能有效应用到具体业务活动中，实现组织商业成功

4、 干部的培养手段：通用能力 --集中式培养

（1）角色认知课堂培训：华为实践：PLDP角色认知课堂培训项目

（2）角色认知案例研讨：华为实践：华为公司项目经理角色认知案例研讨项目

（3）关键问题行动学习：华为实践：华为公司产品经理角色认知行动学习项目

1、 干部的培养手段：个性能力 --一对一辅导

（1）新上岗干部90天转身辅导

- 针对新上岗管理干部存在的关键问题和面临的关键挑战，安排合适的辅导角色，在合适的时间点上辅导新干部，帮助新干部快速胜任岗位要求。

- 华为实践：小P向前冲

（2）在岗干部管理辅导

- 基于教练技术，辅导管理者系统思考与分析所面临的管理问题，制定有效的管理举措，更好的发挥岗位的管理作用。

- 华为实践：基于GROW教练技术的领导发展领导

（3）在岗干部诊断辅导

- 围绕岗位角色职责的诊断辅导，基于结构化的诊断与辅导方法，帮助管理者更好的认识自我，激发反思，更好的转变认识，掌握技能。

- 华为实践：华为公司部门经理角色认知诊断辅导项目

七、后备干部的建设 --确保有人可选、不受制于人

1、 案例分析：某公司业务发展受制于少数

2、 华为后备干部队伍建设机制

3、 华为后备资源池管理与培养

4、 华为中高端干部的培养机制 --继任梯队

5、 华为继任梯队管理 --确保继任梯队被真正运作起来，而不是流于形式

6、 华为继任梯队培养 --领导发展领导、在工作中发展后备

7、 华为战略预备队--规模化培养人才

主讲老师

人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景：

10年华为公司研发和研发管理经验，历任研发工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l6年华为公司人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

咨询背景：

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

TCL移动：研发主管培养。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

吉利汽车：HRBP培养。

培训背景：

人力资源类培训。如《对标华为：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑 --从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本的分配管理体系》等课程。

管理技能类培训。如《研发经理：成功管理团队》、《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等精品课程。

部分内训客户：

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO、小米、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、平安集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、茅台集团、伊利集团、徐福记、苏宁易购、顺丰速运、厦门钨业、中泰集团、中海油、中国工商银行、安琪、豪森药业、锐步、亿联科技、建发集团……